Makalah Pelecehan Seksual di Angkutan Umum

MAKALAH

Ilmu Sosial Dasar

(Pelecehan Seksual di Angkutan Umum)

Disusun Oleh :

1.      Anggi Maulina                                                                                 (10112906)

2.      Dea Dendramaya                                                                            (11112737)

3.      Fuji Hartini                                                                                      (13112068)

4.      Prisiela Navisyah                                                                             (15112715)

5.      Raina Maharani                                                                              (15112955)

6.      Safara El Batama                                                                            (16112774)

7.      Syifa Putri A                                                                                    (17112270)

Jurusan             :     Sistem Informasi

Fakultas            :     Ilmu Komputer dan Teknologi Informasi

Kelas                 :     1KA02

UNIVERSITAS GUNADARMA

2012

KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis penjatkan kehadirat Alloh SWT, yang atas rahmat-Nya maka penulis dapat menyelesaikan penyusunan makalah ilmu sosial dasar yang berjudul “Pelecehan Seksual di Angkutan Umum”.

Kami sebagai tim penyusun mengucapkan banyak-banyak terima kasih kepada berbagai pihak yang sudah mendukung dan membantu kami sehingga makalah ini dapat terselesaikan.

Tidak ada yang sempurna melainkan kekuasaan Allah SWT. Oleh karena itu, kami meminta maaf bila masih ada kekurangan-kekurangan dalam penulisan makalah ini. Kami tentu berharap adanya kritik dan saran dari pembaca agar kami dapat membuat makalah yang lebih baik kedepannya.

Depok, Oktober 2012

Tim Penyusun  

I

DAFTAR ISI

Kata Pengantar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . i

Daftar Isi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ii

BAB I: PENDAHULUAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1.1 Latar belakang masalah . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1.2 Identifikasi masalah . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1.3 Pembatasan masalah . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

1.4 Perumusan masalah . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

BAB II: PEMBAHASAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

2.1 Pengertian pelecehan seksual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

2.2 Penyebab terjadinya pelecehan seksual di angkutan umum . . . . . . . . . . 3

2.3 Akibat pelecehan seksual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

2.4 Pencegahan pelecehan seksual di angkutan umum. . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

2.5 Undang-undang menyangkut pelecehan seksual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

BAB III: PENUTUP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

       3.1 Kesimpulan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

       3.2 Saran. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

DAFTAR PUSTAKA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

II

BAB I

PENDAHULUAN 

1.1  Latar Belakang

Apakah anda termasuk orang yang sering menggunakan angkutan umum? Jaman sekarang angkutan umum makin beragam,mulai dari yang bermuatan kecil sampai yang mampu menampung penumpang dengan jumlah yang banyak. Dari yang keamanan nya sangat di perhatikan sampai yang hanya memikirkan banyaknya jumlah penumpang yang naik pada angkutan tersebut dan mengabaikan keamanan dan kenyamanan penumpang yang lainnya.

Angkutan umum yang tidak memperhatikan kenyamanan dan keamanan penumpang cenderung sering terjadi tindak kriminalitas seperti pencopetan,merampok atau yang sedang sering muncul di berita  di media elektronik atau media cetak adalah pelecehan seksual di angkutan umum.

Pelecehan seksual di angkutan umum sedang marak terjadi. Biasanya yang menjadi korban utama adalah penumpang wanita. Pelecehan tersebut dilakukan oleh supir angkutan umum tersebut atau bahkan penumpang lain yang tidak mempunyai etika. Dari yang menyentuh bagian sensitif wanita hingga terjadinya pemerkosaan di angkutan umum tersebut.

Maka dari itu, kami memilih ‘pelecehan seksual di angkutan umum’ sebagai judul dari makalah kami karna masalah ini menarik untuk kami bahas dengan harapan dapat memberi solusi untuk masalah tersebut.

1.2  Identifikasi Masalah

1.      Apa yang dimaksud dengan pelecehan seksual?

2.      Bagaimana pelecehan seksual dapat terjadi pada angkutan umum?

3.      Apa akibat dari pelecehan seksual tersebut?

4.      Bagaimana cara mencegah agar pelcehan seksual di angkutan umum tidak terjadi?

5.      Adakah undang-undang yang mengatur tentang pelecehan seksual?

1

1.2 Pembatasan Masalah

untuk memperjelas ruang lingkup pembahasan, maka masalah yang dibahas dibatasi pada masalah:

1.      pengertian pelecehan seksual

2.      sebab terjadinya pelecehan seksual pada angkutan umum

3.      akibat dari pelecehan seksual

4.      pencegahan pelecehan seksual di angkutan umum

5.      undang-undang yang mengatur tentang pelecehan seksual

1.3  Perumusan Masalah

1.      Apa yang dimaksud dengan pelecehan seksual?

2.      Bagaimana pelecehan seksual dapat terjadi pada angkutan umum?

3.      Apa akibat dari pelecehan seksual tersebut?

4.      Apa upaya yang dilakukan untuk mencegah pelcehan seksual di angkutan umum?

5.      Apakah ada undang-undang yang mengatur tentang pelecehan seksual?

2

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Pelecehan Seksual

Pengertian pelecehan seksual adalah segala macam bentuk perilaku yang berkonotasi atau mengarah kepada hal-hal seksual yang dilakukan secara sepihak dan tidak diharapkan oleh orang yang menjadi sasaran sehingga menimbulkan reaksi negatif seperti malu, marah, benci, tersinggung, dan sebagainya pada diri individu yang menjadi korban pelecehan tersebut.

Rentang pelecehan seksual ini sangat luas, yakni meliputi: main mata, siulan nakal, komentar berkonotasi seks atau gender, humor porno, cubitan, colekan, tepukan atau sentuhan di bagian tubuh tertentu, gerakan tertentu atau isyarat yang bersifat seksual, ajakan berkencan dengan iming-iming atau ancaman, ajakan melakukan hubungan seksual hingga perkosaan.

2.2 penyebab terjadinya pelecehan seksual pada angkutan umum

Menurut beberapa sumber, pelecehan seksual pada angkutan umun terjadi karena kurangnya perhatian warga dan pemerintah akan keamanan dan kenyamanan di angkutan umum, segala pengelolaan angkutan diserahkan pada sopir. Terlalu banyak operator angkutan umum dan tidak dikelola badan hukum yang tegas dan jelas, juga menjadi faktor penyebabnya. Dengan menyerahkan hampir seluruh pengelolaan angkutan kepada sopir, maka target yang harus dikejar sopir menjadi lebih besar. Belum lagi sopir harus berhadapan langsung dengan penegak hukum, preman, dan kondisi lain di jalan, padahal mereka dituntut mencari penumpang sebanyak-sebanyaknya sehingga keamanan dan kenamanan pun diabaikan.

3

2.3 Akibat dari Pelecehan Seksual

Menurut Dra.Hamidah M.Si, Pelecehan seksual ringan mungkin dampaknya tidak terlalu mengkhawatirkan, namun pelecehan seksual yang sudah derajatnya sedang dan berat akan menimbulkan dampak negatif secara fisik, psikologis, dan juga sosial. Dampak fisik yang biasa ditimbulkan akibat pelecehan seksual, adanya memar, luka, bahkan robek pada bagian-bagian tertentu. Sedangkan dampak psikologis berupa kecurigaan kepada seseorang, sosok tertentu atau figur tertentu.

Perasaan ketakutan merupakan dampak yang sering dialami korban. Ketakutan ini muncul dalam bentuk takut kepada orang tertentu, bentuk tubuh tertentu, dan tempat tertentu. Selain itu, kecurigaan juga sering muncul sebagai dampak dari korban pelecehan seksual. Korban pelecehan seksual menjadi ‘paranoid’ kepada orang tertentu, orang asing yang tidak dikenalnya, serta tempat asing yang belum pernah dikunjunginya.

Dampak sosial yang dialami korban mengakibatkan korban ingin mengasingkan diri dari pergaulan. Perasaan ini timbul akibat adanya harga diri yang rendah karena ia menjadi korban pelecehan seksual, sehingga merasa tidak berharga, tidak pantas dan juga merasa tidak layak untuk bergaul bersama teman-temannya. Sementara dampak serius dari pelecehan adalah trauma.

Korban pelecehan seksual mengalami trauma secara psikologis karena pernah mengalami peristiwa yang sangat menyakitkan, menyedihkan, dan berat menurutnya. Sehingga yang bersangkutan (korban) sulit melupakan peristiwa tersebut dan dapat mengganggu ketenangan, konsentrasi, dan stabilitas mentalnya. Sehingga dapat mengganggu aktivitas sehari-hari.

Dampak lain yang sangat serius adalah diasingkan atau dikucilkan masyarakat. Agar dampak ini tidak menimbulkan kerugian yang berat bagi korban, keluarga korban atau mungkin institusi di mana korban belajar atau bekerja. Jadi, penanganan yang diperlukan adalah merahasiakan hal yang dialami korban dari umum. Baik secara fisik, psikologis, dan spiritual.

4

2.4 Pencegahan Pelecehan Seksual di Angkutan Umum

Dengan maraknya pelecehan seksual yang terjadi di angkutan umum, perlu adanya pencegahan dari pemerintah, warga sekitar, dan diri sendiri. pencegahan dimulai dari diri sendiri seperti:

      a.    Yang pertama tentu saja, cari tempat duduk.

      b.    Jika tidak menemukan tempat duduk, pelajari modus operandi si pelaku. Modus si pelaku adalah, seakan-akan memberikan ruang bagi si calon korban diantara kerumunan penumpang. Tiga atau empat pelaku akan berdiri dengan posisi sedemikian sehingga ada celah yang cukup longgar diantara mereka. Si calon korban yang tidak menyadari perangkap akan berpindah mengambil celah tersebut. Setelah calon korban masuk perangkap, para pelaku akan memepet korban dari berbagai sisi. Untuk itu, waspadalah jika ada celah diantara kerumunan banyak orang. Perhatikan siapa yang berada di antara celah tersebut. Lebih baik berdesakan dengan penumpang  lain yang misalnya seorang ibu-ibu dari pada mengambil celah yang lebih longgar diatara para lelaki.

     c.    Jika terlanjur berada di antara para pelaku, dan anda mulai dipepet dari segala arah. Maka, sebelum semuanya terjadi, sebelum para pelaku berbuat lebih banyak. Bilang pada mereka, “permisi pak, saya mau turun” dan bergeraklah ke arah pintu. Jika anda berhasil lepas dari para pelaku. Anda tidak perlu turun di stasiun berikutnya

    d.    Jika para pelaku tidak memberi celah kepada anda untuk berpindah padahal anda sudah mengatakan ingin turun, bahkan para pelaku malah mengatakan “stasiun berikutnya masih lama neng”. Maka saatnya beraksi. Pelototi mereka, pasang tampang galak. Tampik tangan-tangan kurang ajar mereka. Pelaku lebih suka jika korbannya diam, menunduk dan takut. Pelaku tidak suka dengan korban yang menentang dan berani.

e. lebih baik lagi jika kita tidak menggunakan angkutan umum yang sudah penuh karna itu sangat beresiko terjadinya pelecehan seksual.

f. sebaiknya jangan menggunakan angkutan umum sendirian atau menggunakan angkutan umum ketika sudah larut malam.

5

Dengan maraknya pelecehan seksual yang terjadi di angkutan umum, pemerintah harus lebih memperhatikan lagi tentang angkutan umum yang berada di Indonesia. Terutama perhatian khusus kepada kaum wanita, supaya wanita tidak diperlakukan seronok ketika berada dalam angkutan umum. Bila perlu, pemerintah menggunakan alat angkutan umum yang digunakan secara terpisah antara kaum pria dan wanita. Hal tersebut supaya menciptakan suasana yang baik,tertib, layak dan masyarakat pun bisa merasakan nyaman, aman dalam menaiki angkutan umum.

Ini adalah bahan pelajaran yang berharga untuk alat transportasi yang ada di Indonesia supaya lebih giat lagi meningkatkan armada-armada angkutan yang memadai, layak, serta lebih mengutamakan ketertiban setiap penumpang. Negara ini harus mencontoh angkutan umum yang ada di luar negri, Singapura, Hongkong adalah contoh baik dalam membangun armada transportasi ke yang lebih modern. Dan Indonesia mesti mengikuti jejak Negara tersebut, dan sehingga akan tercipta tingkat kenyamanan dan keamanan yang sangat terjaga. Itu yang perlu Bangsa ini bina dari sekarang adalah perubahan.

2.5 Undang-undang Menyangkut tentang Pelecehan Seksual

Beberapa undang-undang yang berhubungan dengan pelecehan seksual:

UUD 1945 Pasal 28 G

(1) Setiap orang berhak atas perlindungan diri pribadi, keluarga, kehormatan, martabat, dan harta benda yang di bawah kekuasaannya, serta berhak atas rasa aman dan perlindungan dari ancaman ketakutan untuk berbuat atau tidak berbuat sesuatu yang merupakan hak asasi.

(2) Setiap orang berhak untuk bebas dari penyiksaan atau perlakuan yang merendahkan derajat martabat manusia dan berhak memperoleh suaka politik dari negara lain.

Pasal 281 KUHP

Diancam dengan pidana penjara paling lama dua tahun delapan bulan atau denda paling banyak empat ribu lima ratus rupiah:

1.      Barang siapa yang sengaja dan terbuka melanggar kesusilaan.

2.      Barang siapa yang sengaja dan di depan orang lain yang ada disitu bertentangan dengan kehendaknya, melanggar kesusilaan.

6

BAB III

PENUTUP

Demikianlah yang dapat kami terangkan mengenai salah satu contoh masalah sosial yang menjadi pokok bahasan dalam makalah ini. Rentunya masih banyak kekurangan dalam makalah ini karena terbatasnya pengetahuan dan kurangnya referensi yang mendukung. Semoga makalh ini bermanfaat bagi kita semua. Amin.

3.1  Kesimpulan

Dari penjelasan diatas, dapat kami simpulkan bahwa:

§  Pengertian pelecehan seksual adalah segala macam bentuk perilaku yang mengarah kepada hal-hal seksual yang dilakukan secara sepihak dan tidak diharapkan oleh orang yang menjadi korban perilaku tersebut.

§  Penyebab terjadinya pelecehan seksual di dalam angkutan umum salah satunya adalah kurangnya perhatian dari warga sekitar dan pemerintah serta banyaknya supir angkutan umum yang tidak dikelola oleh petugas yang tegas dan jelas.

§  Akibat dari pelecehan tersebut adalah membuat korban pelecehan tersebut mengalami dampak negatif pada fisiknya, ketakutan dan menimbulkan trauma.

§  Pencegahan yang dapat dilakukan salah satunya adalah dengan menghindari angkutan umum yang sudah penuh dan sesak.

§  Undang-undang menyangkut pelecehan seksual diantaranya ada di dalam UUD 1945 Pasal 28 G dan Pasal 281 KUHP.

3.2 Saran

            Agar terhindar dari pelecehan seksual, kita harus berhati-hati terhadap lingkungan sekitar terutama angkutan umum yang sedang marak menjadi tempat pelecehan seksual. Jangan berikan pelaku kesempatan untuk melakukan pelecehan terutama saat di dalam angkutan umum. Pakailah pakaian yang sopan, rapi dan tebal. Hindari berpergian sendiri atau larut malam dengan angkutan umum.

7

DAFTAR PUSTAKA

Pengertian pelecehan seksual: http://www.psychologymania.com/2012/09/pengertian-pelecehan-seksual.html

Penyebab terjadinya pelecehan seksual di angkutan umum: http://fokus.news.viva.co.id/news/read/302293-pelecehan-di-angkutan-umum-salah-siapa-

Dampak pelecehan seksual:                                                                                http://viking-trisna.blogspot.com/2010/04/dampak-pelecehan-seksual.html

Pencegahan pelecehan seksual di angkutan umum:

1.      http://abdurrahmanfatih.blogspot.com/2012/05/tips-menghindari-pelecehan-seksual-di.html

2.       http://lifestyle.kompasiana.com/catatan/2012/09/27/kaum-wanita-takut-akan-catatan-buruk-angkutan-umum/

Undang-undang menyangkut pelecehan seksual:

1.      http://grabag-grubug.blogspot.com/2010/03/uud-1945-pasal-28-g.html

2.      http://www.scribd.com/doc/51625717/230/Pasal-281

8

Struktur Organisasi dan Contoh Kasus

A.     Pengertian Struktur Organisasi

Menurut Herbert A. Simon, Donald W. Smithburg, dan Victor A. Thompson , Organisasi adalah suatu sistem terencana mengenai usaha kerjasama dalam mana setiap peserta mempunyai peranan yang diakui untuk dijalankan dan kewajiban-kewajiban atau tugas-tugas untuk dilaksanakan. Ada beberapa bagian dari organisasi, yaitu:

1. The Operating Core. Yang termasuk disini adalah para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berhubungan dengan produksi barang dan jasa.

2. The Strategic Apex. Yang termasuk di dalam bagian ini adalah manajer tingkat puncak (top management).

3. The Middle Line. Yang termasuk di dalam bagian ini adalah para manajer yang menjembatani manajer tingkat atas dengan bagian operasional.

4. The Technostructure. Yang termasuk dalam bagian ini adalah mereka yang diserahi tugas untuk menganalisa dan bertanggung jawab terhadap bentuk standarisasi dalam organisasi.

5. The Support Staff. Yang termasuk disini adalah orang-orang yang memberi jasa pendukung tidak langsung terhadap organisasi ( orang-orang yang mengisi unit staff).

Struktur adalah hubungan antara macam-macam fungsi atau aktivitas di dalam organisasi . Struktur organisasi adalah hubungan antar para pegawai dan aktivitas-aktivitas mereka satu sama lain serta terhadap keseluruhan, di mana bagian-bagiannya adalah tugas-tugas, pekerjaan-pekerjaan atau fungsi-fungsi dan masing-masing anggota kelompok pegawai yang melaksanakannya.
Struktur organisasi yang akan dibentuk tentunya struktur organisasi yang baik. Struktur organisasi yang baik harus memenuhi syarat sehat dan efisien. Struktur organisasi sehat berarti tiap-tiap satuan organisasi yang ada dapat menjalankan peranannya dengan tertib. Struktur organisasi efisien berarti dalam menjalankan peranannya tersebut masing-masig satuan organisasi dapat mencapai perbandingan terbaik antara usaha dan hasil kerja.

B. Elemen Utama Struktur Organisasi

a.                  Kompleksitas
Kompleksitas struktur menggambarkan derajat diferensiasi dalam suatu organisasi, baik diferensiasi horizontal, vertikal, maupun spasial.

1. Diferensiasi Horizontal

Penyebab terjadinya diferensiasi horizontal adalah berkembangnya beragam unit dalam organisasi berdasarkan orientasi pekerjaan, sifat tugas-tugas di dalamnya, serta latar pendidikan dan pelatihan yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas tersebut. Ketika organisasi membutuhkan unit-unit yang beragam untuk melaksanakan berbagai pekerjaan yang dibutuhkan dalam rangka mencapai tujuan-tujuan organisasi, pada saat itu pula terjadi diferensiasi horizontal.

Bentuk spesialisasi ada dua, yaitu spesialisasi fungsional dan spesialisasi sosial. Spesialisasi fungsional dilakukan dengan cara memecah-mecah pekerjaan menjadi tugas-tugas sederhana. Jadi, yang dispesialisasi adalah pekerjaannya. Contohnya, pekerjaan merakit mobil dipecah-pecah menjadi rangkaian pekerjaan yang lebih sederhana, dan masing-masing dikerjakan oleh orang yang berbeda.

Sebaliknya, spesialisasi sosial merujuk pada spesialisasi orang. Artinya, organisasi merekrut seseorang yang ahli untuk melakukan jenis-jenis pekerjaan tertentu yang bersifat khusus. Misalnya, menggunakan analisis pasar untuk mengamati dan membuat prediksi perkembangan pasar.

2. Diferensiasi Vertikal

Diferensiasi horizontal dan vertikal sebenarnya berhubungan erat. Meningkatnya diferensiasi horizontal biasanya selalu dibarengi dengan kebutuhan untuk mengontrol aktivitas yang kian beragam. Organisasi kemudian menambah lapisan pengawas atau supervisor (untuk mengawasi lapisan pekerja) atau manajer (untuk mengawasi supervisor atau manajer level bawah). Hal ini dengan sendirinya menambah diferensiasi vertikal. Jadi, diferensiasi vertikal adalah gambaran dari lapisan-lapisan hierarki dalam organisasi.

3. Diferensiasi Spasial

Diferensiasi spasial menggambarkan sejauh mana fasilitas dan personel organisasi tersebut secara geografis. Organisasi yang memiliki sejumlah kantor dan/atau personal yang tersebar dalam rentang geografis yang luas, tentunya akana menghadapi kompleksitas yang lebih tinggi daripada organisasi yang hanya berpusat pada satu atau beberapa lokasi.

b. Formalisasi

Formalisasi dalam organisasi sebenarnya dapat dilakukan dengan dua pola yaitu melalui aturan, prosedur, dan sanksi-sanksi regulatif yang disusun oleh pengelola organisasi, atau melalui rekrutmen terhadap tenaga-tenaga profesional yang telah terdidik dengan nilai-nilai, norma-norma, dan pola perilaku sesuai profesi mereka.

c. Sentralisasi

Senralisasi adalah sejauh mana otoritas formal untuk membuat pilihan-pilihan bebas terkonsentrasi ada seseorang, sebuah unit, atau suatu level, sedemikian rupa sehingga para pegawai hanya dimungkinkan memberikan input seminimal mungkin dalam pekerjaan. Sentralisasi kadang-kadang terkait juga dengan masalah kecenderungan personal. Hal ini terutama pada perusahaan-perusahaan yang dikelola oleh pemiliknya sendiri. Ketika ukuran organisasi semakin besar dan menuntut pendelegasian keputusan yang lebih banyak, tidak jarang pemilik sekaligus pengelola tersebut merasa enggan.

d. Fungsi atau Kegunaan Struktur dalam Organisasi

1. Kejelasan Tanggung Jawab. Setiap anggota organisasi harus bertanggung jawab dan apa yang harus dipertanggungjawabkan. Setiap anggota organisasi harus bertanggung jawab kepada pimpinan atau atasan yang memberikan kewenangan, karena pelaksanaan kewenangan itu yang harus dipertanggungjawabkan.

2. Kejelasan Kedudukan. Kejelasan kedudukan seseorang dalam struktur organsisasi sebenarnya mempermudah dalam melakukan koordinasi maupun hubungan karena adanya keterkaitan penyelesaian suatu fungsi yang dipercayakan kepada seseorang.

3. Kejelasan Uraian Tugas. Kejelasan uraian tugas dalam struktur organisasi sangat membantu pihak pimpinan untuk melakukan pengawasan dan pengendalian, dan bagi bawahan akan dapat berkonsentrasi dalam melaksanakan suatu pekerjaan karena uraiannya yang jelas.

C. Bentuk-Bentuk Struktur Organisasi

1. Struktur Garis (Sederhana)

Organisasi bentuk garis di ciptakan oleh Henry Fayol. Pada struktur organisasi ini, wewenang dari atasan disalurkan secara vertikal kepada bawahan. Begitu juga sebaliknya, pertanggungjawaban dari bawahan secara langsung di tujukan kepada ataan yang memberi perintah. Umumnya organisasi yang memakai struktur ini adalah organisasi yang masih kecil, jumlah karyawannya sedikit dan spesialisasi kerjanya masih sederhana.
Ciri-Ciri. Kesatuan perintah terjamin. Pembagian kerja jelas dan mudah dilaksanakan. Organisasi tergantung pada satu pimpinan. Ruang lingkup Organisasinya lebih kecil dan jumlah anggota juga sedikit. Hubungan kerja antara atasan dan bawahan bersifat langsung. Tujuan alat-alat yang digunakan dan struktur organisasi bersifat sederhana. Tingkat spesialisasi yang dibutuhkan masih sangat rendah. Semua anggota organisasi masih kenal antara satu sama lainnya. Produksi yang dihasilkan belum beraneka ragam (defersified).
Kelebihan struktur garis. Karyawan akan lebih menyadari tugas, tanggung jawab, dan pekerjaan yang diembannya, karena struktur ini lebih mudah dimengerti. Struktur ini juga menjadikan pengambilan keputusan dapat dilakukan dengan cepat karena tidak ada halangan birokrasi. Biaya-biaya yang berkaitan dengan koordinasi dan kontrol biasanya relatif kecil.
Kekurangan struktur garis. Kurang fleksibel dalam menyediakan spesialisasi yang dibutuhkan ketika perusahaan menjadi lebih luas dan kompleks. Tugas karyawan yang terbatas sejak awal menghalangi mereka mendapatkan pengalaman yang dibutuhkan untuk meningkat ke posisi manajerial.

2.  Struktur Fungsional

Struktur organisasi fungsional diciptakan oleh F. W. Taylor. Struktur ini berawal dari konsep adanya pimpinan yang tidak mempunyai bawahan yang jelas dan setiap atasan mempunyai wewenang memberi perintah kepada setiap bawahan, sepanjang ada hubungannya dengan fungsi atasan tersebut. Setiap pegawai mempunyai pengawas lebih dari satu orang atasan yang berberda-beda.

Struktur ini banyak ditemukan pada organisasi atau perusahaan area spesialisasi sebagai dasar eksistensi sebuah departemen. Struktur ini lazim ditemukan pada perusahaan kecil dan menengah, yang memusatkan pengambilan keputusan pada tingkat tertinggi dari perusahaan.
Ciri-ciri. Tidak menjamin adanya kesatuan perintah. Keahlian para pengawas dan pegawai berkembang menuju spesialisasi. Penghematan waktu dapat dilakukan karena mengerjakan pekerjaan yang sama.

Kelebihan struktur fungsional. Keahlian yang dimiliki oleh seorang spesialis fungsional. Keahlian ini memudahkan mereka dalam memecahkan masalah yang terjadi pada area tertentu yang berada di bawah wewenangnya. Menghindari duplikasi, di mana struktur ini tidak terdapat fungsi yang berganda atau redundant, sehingga sumber daya organisasi dapat dipergunakan lebih efisien dan terfokus.

Kelemahan struktur fungsional. Kebingungan yang terjadi ketika karyawan memiliki dua atau lebih supervisor. Kekurangan lain yaitu kemungkinan manajer untuk menghindari area yang mereka wewenangi secara fungsional, situasi yang mungkin berdampak negatif bagi koordinasi aktivitas tertentu.

3.  Struktur Staff

Organisasi dalam bentuk staff yang mempunyai hubungan dengan pucuk pimpinan. Berfungsi memberikan bantuan baik berupa pikiran maupun bantuan lain demi kelancaran tugas pimpinan dalam mencapai tujuan secara keseluruhan. Bentuk ini tidak mempunyai garis komando ke bawah. Staff yaitu orang yang ahli dalam bidang tertentu yang tugasnya memberi nasehat dan saran dalam bidang kepada pemimpin dalam organisasi.
Kelebihan struktur staff. Pembagian tugas yang jelas antara staff dan anggota yang lain. Berkembangnya spesialisasi para anggota. Koordinasi di dalam setiap bagian dapat diterapkan dengan mudah. Kelemahan struktur staff. Pemimpin staff melampaui kewenangannya. Kesenjangan sosial antara pemimpin dan anggotanya.

4.  Struktur Garis dan Staff

Struktur organisasi ini merupakan struktur organisasi gabungan yang dikembangkan oleh Harrington Emerson. Struktur ini umumnya di gunakan oleh organisasi yang besar, daerah kerja luas, bidang tugas yang beraneka ragam dan jumlah bawahan yang banyak sehingga pimpinan tidak bisa bekerja sendiri, melainkan memerlukan bantuan staf ahli yaitu orang yang ahli dalam bidang tertentu yang bertugas memberi nasihat dan saran kepada pimpinan dalam organisasi tersebut.

Kelebihan struktur garis dan staf. Posisi garis terbebas dari aktivitas khusus yang dapat diberikan kepada karyawan staf. Fleksibilitas dari personel staf dapat memudahkan mereka untuk melaksanakan dan menyelesaikan proyek baru dengan jumlah yang minimum. Koordinasi dalam setiap unit kegiatan dapat diterapkan dengan mudah.
Adanya pembagian tugas yang jelas antara kelompok lini yang melakukan tugas pokok organisasi dan kelompok staf yang melakukan kegiatan penunjang.
Kekurangan struktur garis dan staf. Konflik antara karyawan posisi garis dan staf sering menjadi masalah. Misalnya, karena karyawan staf terlalu mendominasi sering kali karyawan posisi garis menghiraukan masukan mereka.

5. Struktur Produk

Struktur ini digunakan jika perusahaan memutuskan produk yang mereka hasilkan sebagai dasar penetapan atau pembuatan struktur organisasi sebuah perusahaan. Jenis organisasi ini membagi tugasnya ke dalam dimensi produk. Artinya sebuah garis koordinasi atau kelompok koordinasi terbagi atas jenis produk yang dihasilkan oleh organisasi tersebut. Pada masing-masing produk terdapat bagian atau divisi yang mendukung kesuksesan produk di pasar. Masing-masing produk akan memiliki divisi pemasaran, SDM, dan produksi sendiri-sendiri.
Struktur organisasi ini muncul sebagai respon atas segmen pasar yang ingin fokus dikembangkan. Pada akhirnya, perusahaan akan berusaha semaksimal mungkin untuk bisa bersaing pada segmen pasar yang dituju. Perusahaan akan memaksimalkan setiap sumber daya yang ada di perusahaan sehingga bisa maksimal dalam merancang dan membuat sebuah produk untuk segmen pasar tertentu.

Kelebihan struktur produk. Penanggung jawab dari produk akan sangat jelas, sehingga fokus kinerja terhadap konsumen lebih jelas dan memuaskan. Struktur ini baik digunakan untuk perusahaan yang memiliki lini bisnis atau produk yang bervariasi. Variasi dari jumlah produk yang dihasilkan memerlukan koordinasi yang tinggi, sehingga struktur ini akan memfasilitasi perusahaan sehingga masalah koordinasi dalam sebuah produk yang dihasilkan akan mudah terselesaikan. Selain itu, faktor lingkungan yang berubah dengan cepat juga akan sangat sesuai jika dihadapi dengan jenis struktur organisasi ini.

Kekurangan struktur produk. Dengan dimungkinkannya tiap divisi untuk berjalan dengan caranya sendiri dibandingkan dengan struktur lainnya, hal ini dapat mengakibatkan kegagalan beberapa divisi dalam mencapai tujuan perusahaan.

6.  Struktur Matriks

Struktur ini merupakan struktur yang paling baru dari semua struktur organisasi yang ada dan paling sering digunakan oleh perusahaan yang melakukan proyek rumit. Struktur ini mengintegrasikan hubungan vertikal dan horizontal dengan unit lain dalam sebuah proyek.
Kelebihan struktur matriks. Penggunaan struktur matriks memungkinkan perusahaan mempekerjakan karyawan dengan keahlian tertentu untuk menyelesaikan suatu proyek yang rumit. Penggunaan struktur matriks juga membantu perusahaan beradaptasi dengan cepat terhadap segala situasi , karena karyawan dengan keahlian tertentu dapat dengan mudah direkrut ke dalam proyek.

Kekurangan struktur matriks. Dalam perusahaan yang menggunakan struktur matriks ini, karyawan mungkin memiliki dua supervisor, manajer dari area fungsional dan manajer proyek. Tekanan pada karyawan, jika dalam satu waktu individu menangani beberapa proyek yang berbeda, maka ini akan menjadi beban pikiran baginya.

7.  Struktur Campuran (Hibrid)

Jenis organisasi ini merupakan gabungan dari struktur organisasi produk dan fungsional. Masing-masing produk yang diproduksi memiliki fungsi-fungsi yang dibutuhkan oleh produk tersebut. Selain itu, organisasi juga memiliki struktur fungsional yang tetap mengontrol secara terpusat jalannya organisasi.

Salah satu yang dominan dari struktur ini adalah keputusan menjadi tidak terdesentralisasi, tetapi juga tidak tersentralisasi. Artinya perlu koordinasi yang tinggi antarfungsi pokok yang dimiliki dan juga struktur yang berada dalam garis koordinasi produk. Karena sifatnya, jenis organisasi dengan struktur ini akan mudah beradaptasi jika terdapat perubahan pada lingkungan secara mendadak. Dua contoh struktur campuran yaitu perusahaan multinasional dan organisasi jaringan (network).

Perusahaan Multinasional (MNC). Pada tahap perkembangannya yang sangat lanjut dapat menjadi sebuah organisasi yang sangat kompleks. Tahap tersebut tercapai ketika organisasi telah mengambil desain struktur yang disebut matriks global (global matrix). Proses ini biasanya terjadi manakala MNC meluaskan aktivitasnya ke berbagai negara dalam skala yang tidak dapat ditangani oleh struktur-struktur biasa.

Struktur ini disebut campuran karena perusahaan-perusahaan lokal yang tersebar di berbagai benua biasanya tidak persis sama dalam hal desain strukturnya. Kita barangkali akan menemukan semua ragam desain struktur di sini, mulai dari struktur sederhana, divisonal, matriks, hingga struktur hibrid .

Struktur Jaringan. Dalam bentuk yang sangat ekstrem, struktur jaringan menghasilkan apa yang disebut dengan organisasi virtual. Di sini semua aktivitas organisasi telah habis di-outsourcing. Satu-satunya yang tersisa dalam organisasi adalah sekelompok kecil eksekutif dan sebuah kantor dengan beberapa ratus pegawai. Ukuran organisasi yang normal bagi perusahaan-perusahaan multinasional adalah rata-rata di atas 10 ribu orang, untuk di kantor pusat saja (Robbins, 1990: 132) . Jadi, pengurangan jumlah hinga tinggal beberapa ratus orang adalah sesuatu yang sangat luar biasa. Nike (sepatu), Emerson Radio (produk-produk elektronik), Schwinn Bicycle (sepeda) adalah contoh-contoh perusahaan yang mampu menjual produk senilai beberapa ratus juta dollar per tahun, dengan memiliki sangat sedikit fasilitas produksi atau tidak ada sama sekali (Robbins, 1990: 346) .
Esensi pekerjaan para eksekutif organisasi virtual terutama adalah melakukan koordinasi dan mengelola hubungan-hubungan eksternal. Semua hubungan tersebut bersifat kontrak atau pesanan, sehingga sebagian besar waktu para pengelola dihabiskan untuk menangani hubungan-hubungan tersebut dan memastikan kesesuaiannya dengan tujuan organisasi.

D. Faktor-faktor Penyebab Perbedaan Struktur Organisasi

1. Strategi Organisasi

Tidak dapat disangkal bahwa terdapat hubungan antara strategi organisasi dengan struktur yang digunakan untuk mencapainya. Keterkaitan itu lebih mudah dilihat dalam mengelola sebuah bisnis. Karena keterkaita antara strategi dengan struktur yang akan digunaka, umumnya suatu organisasi memilih salah satu dari tiga bentuk strategi yaitu, strategi yang menuntut inovasi, strategi yang diarahkan kepada minimalisasi biaya atau ongkos, dan strategi yang sifatnya imitatif.

2. Besar-kecilnya organisasi

Semakin banyak karyawan yang bekerja pada suatu organisasi, makin kompleks pula organisasi tersebut. Demikian pula dengan pola pengambilan keputusan untuk kepentingan koordinasi dan pengawasan mengakibatkan makin banyak keputusan yang diambil oleh kantor pusat organisasi yang bersangkutan.

3. Teknologi yang digunakan

Berbagai studi yang dilakukan para pakar dan ilmuwan yang menunjukkan dengan jelas teknologi yang digunakan dengan struktur organisasi. Karena keterkaitan tersebut efektivitas kerja akan ditentukan oleh kesesuaian teknologi dengan struktur. Tiga kategorisasi yang dapat digunakan sebagai dasar pemikiran ialah kategori berdasarkan produk, analisis permasalahan, dan sifat teknologi yang digunakan.
4. Kekuasaan dalam Organisasi

Dikaitkan dengan struktur, dapat dinyatakan bahwa baik karena seseorang merasa bahwa satuan tempatnya bertugas penting maupun karena keinginan untuk memupuk kekuatan atau kekuasaan. Seseorang yang menduduki jabatan sebagai pimpinan akan berusaha agar satuan kerja yang dipimpinnya semakin kompleks.

E.  Prinsip dalam Mendesain Struktur Organisasi

Menurut Robbins (2003), Gitlow (2001), dan Cortada (2001), ada enam prinsip penting yang harus diperhatikan dalam mendesain struktur organisasi :

1. Spesialisasi Pekerjaan

Hal ini didefinisikan sebagai derajat di mana tuga dalam organisasi dibagi menjadi beberapa pekerjaan. Spesialisasi menjadi terkenal setelah pada awal abad 20 Henry Ford berhasil mengimplementasikan spesialisasi dan menjadi best seller pada masanya. Pengulangan tugas yang serupa dalam jangka waktu yang lama akan meningkatkan tingkat produktivitas dan efisiensi sebuah pekerjaan.

2. Departemenisasi

Unsur ini merupakan dampak yang dari spesialisasi pekerjaan, dengan mengelompokkan pekerjaan yang serupa dalam satu departeman. Departemenisasi adalah aktivitas untuk menyusun satuan-satuan organisasi yang akan diserahi bidang kerja tertentu atau fungsi tertentu. Fungsi adalah sekelompok aktivitas sejenis berdasarkan kesamaan sifat atau pelaksanaannya.

3. Rantai Komando

Unsur ini menjelaskan kepada siapa hasil aktivitas (pekerjaan) akan dilaporkan. Hal ini juga dapat diperluas dengan pertanyaan “Kepada siapa saya harus bertanggung jawab dan kepada siapa saya harus berkonsultasi, jika terdapat masalah dalam pekerjaan?”. Ada dua unsur penting dalam menjelaskan konsep rantai komando, yaitu otoritas dan kesatuan. Otoritas merupakan hak yang melekat pada posisi manajerial seperti memberikan tugas dan mengharapkan tugas tersebut dapat dipatuhi dan dijalankan. Kesatuan perintah adalah tiap-tiap pejabat dalam organisasi hendaknya hanya dapat diperintah dan bertanggung jawab kepada seorang pejabat tertentu.

4. Rentang Pengawasan

Unsur ini mendeskripsikan berapa jumlah bawahan yang dapat dikelola secara efisien dan efektif oleh seorang manajer.

5. Sentralisasi dan Desentralisasi

Sentarlisasi sebagai derajat di mana pembuatan keputusan dipusatkan pada beberapa jabatan di perusahaan. Desentralisasi adalah pengalihan tanggung jawab dan wewenang dalam mengambil keputusan dari kantor pusat kepada orang yang berlokasi terdekat dengan situasi yang membutuhkan perhatian. Dengan menggunakan desentralisasi, tindakan dapat dilakukan lebih cepat dalam menyelesaikan masalah, lebih banyak orang yang terlibat di dalamnya, dan menjadikan karyawan lebih menjadi bagian dari organisasi.

7. Formalisasi

Jika pekerjaan yang ada telah diformalisasi, akan diketahui pekerjaan apa saja yang harus dikerjakan, kapan harus diselesaikan, dan bagaimana cara menyelesaikannya.

F. Struktur dan Proses Mempengaruhi Perilaku Organisasi

Perilaku organisasi dapat didefinisikan sebagai penggunaan teori, metode, dan prinsip-prinsip dari berbagai disiplin ilmu seperti psikologi, sosiologi, dan antropologi budaya untuk mempelajari persepsi, nilai-nilai, kapasitas belajar, dan tindakan individu ketika bekerja dalam kelompok dan di dalam organisasi secara keseluruhan, penganalisisan dampak lingkungan luar atas organisasi dan sumber daya manusia, misi, tujuan, dan strateginya.
Struktur organisasi ialah pola formal tentang bagaimana orang dan pekerjaan dikelompokkan. Struktur sering digambarkan dengan suatu bagan organisasi. Proses berkenaan dengan aktivitas yang memberi kehidupan pada skema organisasi itu. Komunikasi, pengambilan keputusan, evaluasi prestasi kerja, sosialisasi, dan pengembangan karier adalah proses dalam setiap organisasi.

Tujuan para manajer dalam setiap organisasi ialah mencapai perilaku yang dikoordinasikan sehingga organisasi tersebut dinilai efektif oleh mereka yang mengevaluasi hasilnya. Faktor-faktor utama yang menentukan perilaku individu dan kelompok adalah tugas dan hubungan wewenang. Oleh karena itu, manajer harus merancang struktur organisasi agar memudahkan komunikasi di antara para pegawai.

G. Contoh Kasus Struktur Organisasi

Struktur Organisasi untuk Manajemen Talenta

Situasi:

Banyak organisasi memperkenalkan strategi manajemen talenta dengan menempelkannya pada struktur yang sudah ada dalam organisasi.  Studi kasus ini menggambarkan suatu pendekatan di mana strategi manajemen talenta menjadi bagian integral dari struktur organisasi dan menjadi basis bagi pengembangan strateginya.

Dalam kasus ini perusahaan menginginkan secepatnya karyawan bertanggung jawab memberi laba nyata bagi perusahaan. Apabila berhasil, setelah kemampuan karyawan berkembang, perusahaan memberi tanggung jawab yang lebih besar lagi. Falsafah pengembangan tanggung jawab ini digabungkan dengan konsep yang disebut sebagai “fully burdened profit center”.

Dalam konsep ini, profit center menanggung biaya langsung plus biaya overhead korporat yang dialokasikan kepada profit center tersebut. Biaya overhead tersebut, bersama dengan pendapatan yang dihasilkan masing-masing profit center, digunakan untuk menghitung posisi laba rugi bulanan. Hasil kumulatif profit center dalam suatu divisi menghasilkan laba rugi divisi dan kumulatif laba rugi divisi menghasilkan laba rugi Grup.

Isu Utama

Isu utama dalam pendekatan ini adalah sebagai berikut:

• Pengalokasian biaya overhead dan biaya tidak langsung secara adil pada masing-masing profit center.
• Pengembangan sistem pelaporan dan prakiraan (forecasting) pada level pelaporan yang paling rendah dan yang akan memungkinkan agregasi (penggabungan) dalam divisi dan sampai level Grup.
• Perekrutan, pengembangan dan pelatihan  staf yang mampu bekerja dalam struktur ini dan berjuang dalam budaya ini.
• Pengembangan proses perencanaan tahunan yang efektif yang merupakan kombinasi parameter dari bawah ke atas (bottom-up) dan dari atas ke bawah (top-down) di mana sasaran bisnis pusat laba diasimilasikan ke dalam rencana dan sasaran pertumbuhan Grup.

Cara-cara penanganan beberapa isu tersebut akan dibahas di bagian berikut.

Masalah

Tantangan utama yang dihadapi oleh perusahaan ini adalah bagaimana mengalokasikan biaya overhead grup kepada masing-masing profit center secara adil. Grup memiliki biaya langsung dan tidak langsung yang menjadi biaya overhead yang harus dialokasikan ke profit center di setiap divisi. Biaya overhead group mencakup biaya administrasi keuangan dan gedung, biaya SDM grup, biaya pemasaran grup, biayamanaging director grup, dan biaya managing director divisi-divisi. Semua biaya ini merupakan 50% dari overhead keseluruhan. Selain itu, masih ada biaya overhead dari biaya tidak langsung, seperti biaya sewa gedung, biaya penerangan, telepon, peralatan kantor, dan biaya operasional langsung.

Pendekatan ini mendorong para manajer profit center untuk mengkaji kembali laba yang dibuatnya dengan mempertimbangkan biaya overhead grup yang harus ditanggung. Program imbal jasa dan penghargaan mereka didasarkan pada pencapaian target laba yang dibuat setelah menanggung overhead Grup.

Penulis studi kasus ini, saat ini menjadi eksekutif senior perusahaan ini. Dia menceriterakan betapa terbukanya diskusi pada proses perencanaan tahunan di mana overhead grup digabungkan dan kemudian dialokasikan ke masing-masing pusat laba.

Direktur Pemasaran Grup harus mengukur kontribusinya dan pendapatan yang akan diperolehan dari anggaran promosi Pemasaran Grup. Pertanyaan yang sama muncul terhadap fungsi Keuangan Grup dan fungsi SDM Grup. Kombinasi check and balance, bersama dengan transparansi proses, merupakan bagian dari program pengembangan talenta. Manajer pada profit center yang ambisius, akan termotivasi untuk menunjukkan kemampuannya menghasilkan laba yang tinggi, terus mengawasi pengeluaran yang tidak memberi kontribusi nyata pada laba atau yang mengganggu kemampuannya menghasilkan laba yang ditargetkan.

Salah satu komentator eksternal berpendapat bahwa perusahaan tersebut seperti perahu yang ‘dapat pergi ke mana saja untuk mendapatkan uang tanpa membawa beban.”

Tantangan serius yang kedua adalah untuk menemukan keseimbangan antara mental ‘robber baron’ dengan etos ‘good for the Group‘.

Inti dari tantangan ini adalah aspek tersembunyi lain dari strategi manajemen talenta, yaitu mendapatkan dan mengembangkan karyawan yang berkinerja tinggi.

Pada level profit center, manajer pusat laba berupaya menarik dan mempertahankan orang-orang yang memiliki kemampuan tinggi untuk menghasilkan laba. Semangat tim yang kuat ditumbuhkan dan dikembangkan, dan jika tim berhasil mencapai target, semangat kerja menjadi tinggi dan etos kerja berkembang.

Meskipun semangat dan etos kerja ini diharapkan, ada juga sisi negatifnya. Salah satunya adalah ‘nuansa perang’ di mana unit laba yang satu dengan yang lain akan berkompetisi dalam bisnis yang sama. Seringkali, hal ini membuat pelanggan menjadi bingung (karena diperebutkan oleh profit center-profit center) dan menjadi kelemahan Grup secara keseluruhan.

Secara teori, salah satu peran Managing Director Divisi adalah mengarbitrase persaingan antar pusat laba, dan memutuskan batas-batas wilayah masing-masing unit laba. Masalah klasiknya adalah prospek atau pelanggan yang beroperasi di suatu wilayah, tetapi memiliki unit-unit di wilayah lain yang menjadi ‘wilayah kekuasaan’ dari pusat-pusat laba yang berbeda-beda dari Grup.

Dampak negatif kedua adalah tumbuhnya sikap ‘kerajaan saya’ yang menjadikan sumber daya pada pusat laba bersifat eksklusif, tidak boleh digunakan oleh pusat laba atau bagian lain. Masalah muncul ketika suatu unit laba kapasitasnya sedang ‘berlebih’, sementara pusat laba lain sedang ‘kekurangan’. Memang ini merupakan bagian dari siklus bisnis, tetapi sangat mengganggu kinerja bisnis Grup secara keseluruhan apabila antar pusat laba tidak dapat berbagi sumber daya. Kondisi ini diatasi dengan model pembebanan antar unit.

Semua isu ini menjadi bagian dari bahan budaya perusahaan dan konsep yang mendasarinya membentuk bagian yang penting proses induksi bagi karyawan baru. Etos untuk fokus pada pencapaian laba perusahaan ini merupakan unsur integral dalam struktur organisasi yang tercermin dan didukung oleh etos fokus laba.

Masalah utamanya adalah komunikasi strategi sebagai falsafah operasional. Hal ini dipecahkan melalui kombinasi struktur, proses dan pengembangan diri. Cara bagaimana menangani masalah tersebut dijelaskan di bawah ini.

Solusi

Strategi yang diambil perusahaan adalah merekrut karyawan lulusan pendidikan S1 untuk memberi tenaga baru dengan kapasitas intelektual yang diinginkan.

Tahun pertama bagi karyawan baru adalah mengikuti kombinasi pelatihan teknis dengan mendapatkan pengalaman di lapangan di profit center. Pada awal tahun, masing-masing profit center mengidentifikasi lulusan S1 yang dibutuhkan, dengan menanggung biaya perekrutan dan pelatihan.

Program perekrutan karyawan baru dikelola oleh Departemen SDM Grup, yang juga memonitor perkembangan karyawan yang direkrut sejak awal tahun. Salah satu sasaran dari proses ini adalah mengidentifikasi pola dan tren yang akan membantu memastikan proses seleksi awal dapat mengidentifikasi karakteristik karyawan yang baru direkrut yang membuat kemajuan terbaik dari segi pengembangan karier.

Bagi mereka yang sudah berada dalam perusahaan yang telah lolos program pelatihan, proses pengembangan karier membawa mereka melewati serangkaian peningkatan level tanggung jawab untuk mencapai hasil tertentu.

Inilah strategi manajemen talenta instrinsik yang diperkuat dengan budaya perusahaan.

Ketika seorang karyawan berhasil menunjukkan kemampuan untuk menjalankan suatu level tanggung jawab tertentu – misalnya sebagai pemimpin tim atau manajemen proyek – mereka berhak untuk menerima peran dengan lingkup tanggung jawab yang lebih besar dan lebih luas.

Mereka menjadi sangat akrab dengan perencanaan keuangan dan pemodelan laba karena mereka juga menjadi bagian dari proses perencanaan anggaran tahunan.

Pada tahap tertentu dalam karier mereka maju ke hadapan panel promosi. Salah satu sasaran panel ini adalah untuk memastikan bahwa karyawan berkinerja tinggi di divisi-divisi tidak akan terlewat untuk mendapat kesempatan memegang peran eksekutif pada bagian lain yang perlu diisi.

Hasil dan manfaat

Dengan pendekatan dan struktur seperti ini perusahaan dapat menghasilkan pertumbuhan dan laba yang stabil dalam periode waktu yang lama.

Budaya dan etos berarti bahwa perusahaan mampu membuat penyesuaian yang cepat pada kondisi pasar dan selalu memiliki tim eksekutif muda yang mampu menggali peluang-peluang baru.

Perusahaan memiliki kekuatan manajemen yang kokoh dan dapat dengan cepat mengidentifikasi bintang-bintang yang baru muncul yang dapat mengelola tantangan baru. Kualitas dan kekuatan pendekatan yang mendasarinya tercermin dalam pendekatan yang diadopsi oleh mereka yang pergi untuk memimpin perusahaan lain. Di perusahaan lain, ternyata mereka menerapkan konsep yang sama.

Budaya tersebut juga menciptakan loyalitas pada perusahaan yang kuat. Hal ini terbukti dari banyak eksekutif yang menggabungkan kariernya ke luar perusahaan, tetapi akhirnya kembali lagi dengan keahlian baru.

Program penguatan

Pada awal penyerapan budaya perusahaan, para karyawan baru melalui proses osmosis – melihat dan meniru. Ketika perusahaan berkembang, mulai disadari bahwa proses ini memerlukan dokumentasi dan pelatihan formal. Pesatnya perkembangan perusahaan, menuntut perekrutan karyawan besar-besaran yang mengharuskan formalitas dokumentasi dan pelatihan.

Panel promosi ditetapkan melalui proses formal untuk menominasikan kandidat yang akan dipromosikan. Salinan hasil evaluasi kinerja terbaru didukung dengan aplikasi ini. Pada level senior, kursus pelatihan tertentu diidentifikasi yang memberi pendidikan dalam perencanaan korporat, manajemen program dan berbagai keterampilan lunak (soft skill).

Meskipun perusahaan tidak secara formal menyeponsori karyawannya mengambil kursus MBA, perusahaan melakukan perekrutan manajer senior dengan kualifikasi lulusan program MBA dan menyerap keahlian mereka ke dalam budaya.

Meskipun perusahaan belum memutuskan untuk mengembangkan strategi manajemen talenta, struktur yang diadopsi dan budaya perusahaan yang memayunginya, berkontribusi pada pengembangan falsafah talenta dalam strategi formal.

Sumber:

http://siahaanwithluph.wordpress.com/2012/02/11/struktur-organisasi/

http://dikaputra50.blogspot.com/2011/03/contoh-studi-kasus-dalam-organisasi.html